Pohybujete se v prostředí lidských zdrojů téměř třicet let. Můžete tak nejlépe posoudit, jaký by měl být dnešní personalista?

HR se bude bezesporu více posouvat do strategické oblasti. Daleko více bude muset být v souladu s dlouhodobým plánováním strategie firmy, jejím řízením, finanční výkonností, inovacemi a v neposlední řadě i firemní kulturou. Přestože jsem nevystudovala HR, dnes už to nevidím jako hendikep. Myslím si totiž, že dobrý personalista musí mít i ekonomickou znalost a rozumět byznysu dané firmy komplexně, aby vše, včetně HR aktivit, do sebe zapadalo právě pro potřebu byznysu.

Na čem musí ještě české firmy zapracovat, pokud nechtějí být jenom dobré, ale chtějí patřit mezi nejlepší?

Pokud to beru z lidské stránky, tak je to změna intuitivního řízení firmy. Intuice je skvělá věc, majitelům často pomáhá, ale intuice bohužel není přenositelná. Majitelé sice často něco intuitivně skvělého vymyslí, přesvědčí o tom i ostatní, ale firma nedokáže pokračovat v těchto plánech dlouhodobě, např. po smrti majitele. Firma přežije jedině tehdy, pokud je dobře řízena a má dobrý tým. Firmy, které chtějí být nejlepší a chtějí růst, mají na rozdíl od intuitivního řízení přesnou dlouhodobou strategii a všichni přesně vědí co mají dělat a proč. Proto význam dobře nastavených procesů chápou jen ty nejlépe řízené firmy, které chtějí být v dané oblasti zkrátka nejlepší. Slabinou českých firem je také stále to, že svůj úspěch a výsledky měří jen výší obratu. Ano, je to stále pro mnohé nejviditelnější měřitelnost výsledků, ale být nejlepší neznamená mít nejvyšší obrat. Absence nenastavení dlouhodobé strategie je často to, co nikdy nepovznese dobrou a úspěšnou firmu do statutu nejlepší.

Bezesporu dalším rozdílem mezi dobrými a nejlepšími firmami je, že top firmy mají nejenom nastavené procesy, ale také využívají kontrolní mechanismy a mají podchycena veškerá řízení. To znamená, že ze všeho existují zápisy a informace se dostávají včas k těm správným lidem. Tyto firmy tudíž nezaskočil ani home office scénář během covidu. Dokázaly si své zaměstnance ohlídat právě díky kontrolním mechanismům.

Kdo se na vás obrací?

Obracejí se na nás převážně malé a střední firmy. Ty nemají tak velké HR oddělení jako velké korporace a velmi často leží značné procesy se zaměstnanci na bedrech samotného majitele. Většinou se jedná o firmy, které již v rámci NSG MORISON využívají jiné naše služby a dobře nás znají. Důvěra nebo osobní doporučení je v poradenství klíčové, a i my si chceme zachovat „rodinný“ přístup.

Co nejvíce u vás firmy poptávají?

Je to právě nepopulární zavádění procesů, do kterých se většinou nikomu příliš nechce. Avšak všichni tuší, že jim to z dlouhodobého hlediska bude přínosem, zvláště v turbulentních časech, které určitě zase přijdou. Jsou to rozhodovací procesy, proces přijímání zaměstnanců atd. Pohled zvenčí je často velice přínosný i pro firmy, které již mají HR procesy zavedené. Často přichází ve chvíli, kdy firma dostane novou zakázku, se kterou souvisí rozšíření kompetencí zaměstnanců a uplatnění jejich know-how. Nebo pokud firma organicky během pár let vyrostla a majitel již není kapacitně schopen vše ohlídat a potřebuje ulevit od určité zátěže. Občas klienti žádají pomoc i ve chvílích, kdy selže jejich zaběhlý proces a způsobí jim to interní nebo bohužel často zákaznické problémy. V neposlední řadě upozorňujeme stávající klienty na absenci HR procesů i my proaktivně. Není neobvyklé, že například při sepisování rodinné ústavy zjistíme, že firma nemá dostatečně zpracována interní pravidla a další HR procesy, které jdou s rodinnou ústavou a předávání firmy další generaci ruku v ruce.