Rodinné firmy nekončí, končí samonosný model majetku
Family business
Rodinným firmám se v NSG Morison věnujeme více než 30 let.
Viděli jsme úspěšná předání i konflikty, které začaly příliš pozdě řešeným nástupnictvím.
Nadační fondy, svěřenské fondy, rodinná governance, nástupnictví nebo ochrana majetku nejsou témata na poslední chvíli.
Zajímá Vás toto téma? Chcete si o něm začít nezávazně povídat?
Dejte nám vědět. Rádi Vás poznáme.
Radka Prachařová
radka.pracharova@nsgmorison.cz
Aktuální téma rodinných firem: NADAČNÍ FONDY
Rodinné firmy nekončí.
Končí iluze, že majetek ochrání samo to, že zůstane „v rodině“.
Dnešní prostředí je nepředvídatelné i pro běžné firmy. Natož pro rodiny, které chtějí přežít několik generací. Do rozhodování vstupuje AI, technologická a kybernetická rizika, regulatorní tlak, veřejná kontrola reputace i rychlost změn trhu.
Přesto mnoho rodinných firem stále funguje na osobní autoritě zakladatele a nepsaných pravidlech.
Rozhodující už není to, kdo firmu založil.
V posledních letech u nás není častější otázky v diskusích s majiteli, než „Kdo jednou převezme firmu?“
Mnohem důležitější otázka ale zní: „Kdo převezme odpovědnost za odkaz?“
Právě proto se čím dál tím častěji se naštěstí začíná mluvit o opomíjených NADAČNÍCH FONDECH.
Nadační fond není pojistka minulosti.
Je to mechanismus, který má dát budoucím generacím šanci navázat na něco většího, než jsou ony samy.
Při nedávné diskusi na konferenci u příležitosti zahájení dalšího ročníku Ocenění českých lídrů „Firmy na křižovatce“, kde je NSG Morison partnerem a kde vystoupil i náš kolege ze znalecké kanceláře Jakub Vandělík, se o své praktické zkušenosti s nadačním fondem podělil například pan Lukáš Rudy, druhá generace společnosti UNICO MODULAR a zakladatel Nadačního fondu rodiny Rudy.
Z debaty zaznělo několik velmi silných doporučení:
Nezačínejte řešit nástupnictví ve chvíli, kdy musíte.
Začněte ve chvíli, kdy ještě máte čas přemýšlet bez tlaku. Klidně pět let dopředu.
Protože špatně nastavený nadační fond konflikt nevyřeší.
Jen ho přesune do jiné právní struktury.
Pozorujte. Ptejte se.
Navštěvujte jiné nadační rady.
Učte se z praxe i ze zahraničí, kde rodinné struktury fungují napříč šesti či sedmi generacemi.
V českém prostředí často chybí generační zkušenost — historicky jsme teprve u druhé nebo třetí generace rodinného podnikání. O to důležitější je inspirovat se tam, kde už podobné situace řešili před desítkami let.
Pan Rudy před vlastním nastavením nadačního fondu navštívil 16! rodin, aby pochopil, co skutečně funguje v praxi a co dobře vypadá jen na papíře. Nehledal univerzální model. Hledal správné řešení pro svou rodinu. Rodiny, které přemýšlí v horizontu sta let, nestaví správu majetku na emocích jednoho období.
Stejně důležitý je i nezávislý dohled — ideálně v podobě externího revizora.
Někdo mimo rodinu, kdo dokáže držet pravidla i ve chvíli, kdy je to nepříjemné.Člověka, který není součástí rodinné dynamiky, ale pomáhá držet pravidla, disciplínu a dlouhodobý směr. Někdy je to právník, někdy privátní bankéř, firemní poradce.
A zazněla i jedna tvrdá, ale velmi pravdivá myšlenka:
Pravidla musí být nastavena pevně. I za cenu, že někdo z beneficientů odejde.
Síla nadačního fondu spočívá v možnosti nastavit téměř „VŠECHNO“, resp. obsah všeho podstatného — pravidel fungování, pravomoce, kontrolní mechanismy, odpovědnost i jasné hranice. Právě díky tomu může dlouhodobě chránit hodnoty rodiny i firmy.
Nadační fond není časově omezený, není limitovaný 100 lety, je tu navěky. Což ale vyžaduje důkladnou, často mnoholetou přípravu. Rodiny, které přemýšlí v horizontu sta let, nestaví správu majetku na emocích jednoho období.
Aby bylo jasno! Beneficient nemá automatický nárok jen proto, že se narodil do správné rodiny. Plnění může být navázáno na předem nastavené podmínky.
Ano, existují i pravidla typu:
„Do určitého věku nemáš děti? Nepodílíš se na pokračování rodiny? Pak pro nadační fond nepředstavuješ přínos.“
Tvrdé?
Ano.
A hlavně:
Nadační fond není o tom zachovat jednu firmu, jednu výrobu nebo jednu obchodní strategii. To všechno se během desetiletí změní.
Jeho smyslem je, aby po každé generaci zůstalo něco, na co může navázat ta další. Ano, nadační fond nemá konec! Odkaz první generace přežije Vás, Vaše děti, jejich děti,..
Trochu čísel závěrem:
V ČR jsme v druhé až třetí generační obměně, tudíž do hry vstupuje čím dál více větví rodiny a s tím jsou samozřejmě spojené rozdílné předstay jednotlivých generací, nové partnerské vztahy, rozvody ( 50 %), nepřipravené děti mít vůbec majetek, atd…
Jen 30 % rodinných firem má rodinnou ústavu.
Pouze 9 % má diverzifikované rady.
A pokud se vám zdá český rybník pro průzkum rodinných firem příliš malý, stačí se podívat na globální data, která jsou mnohem průkaznější, jelikož zde mají firmy poznatky až do 7. generace.Ukazují stejný směr.
Například McKinsey ve své zpráve „The secrets of outperforming family-owned businesses: How they create value—and how you can become one“ na vzorku rodinných i nerodinných firem ukazuje, že jejich dlouhý horizont se ale nesmí opírat o sentiment, nýbrž o jasnou strukturu.
- U nejúspěšnějších firem mělo 92 % alespoň 40% rodinný podíl
přibližně 80 % mělo formálně popsané role členů rodiny, - 85 % mělo pravidelná fóra pro řešení rodinných i podnikatelských otázek,
- více než 90 % mělo funkční a nezávislou radu.
– Radka Prachařová –
No emotions.Endless horizon.
„Nadační fond není časově omezený, není limitovaný 100 lety, je tu navěky. Což ale vyžaduje důkladnou, často mnoholetou přípravu. Rodiny, které přemýšlí v horizontu sta let, nestaví správu majetku na emocích jednoho období.“
No merci.
„Pravidla musí být nastavena pevně. I za cenu, že někdo z beneficientů odejde.“
Take a time...
„Navštěvujte jiné rodiny firmy, nechte uzrát svá pravidla třeba i 5 let, než vše důkladně sepíšete.“
The end of the old model of ownership.
Dvouciferného růstu dosáhla v roce 2025 už jen čtvrtina rodinných firem, zatímco o dva roky dříve to bylo 43 %. Nejde ale o příběh úpadku. Jde o konec jednoho způsobu držení a správy majetku.
Family rules.
Stále jen 30 % rodinných firem má rodinnou ústavu a jen 9 % má diverzifikované rady.
Family constitution.
Celosvětově nejúspěšnější firmy měly 40% rodinný podíl. Zhruba 80 % mělo formálně popsané role členů rodiny. 85 % mělo pravidelné fórum pro rodinné a podnikatelské otázky. Více než 90 % mělo funkční a nezávislou radu.